二手车团队运行模式分析,二手车团队运营模式

1.销售团队管理战略要点分析

在上篇（《中国二手车产业链服务商-丰车将如何与60%汽车厂商共建产业链生态之总篇》）文中我们提到，汽车厂商和汽车经销商（4S店）是同一个利益链条上的两个不同的利益主体，汽车厂商提供产品，经销商直接面对客户，二者之间的利益有共同点也有冲突，汽车厂商制定市场开发步骤、战略规划、产品定价；经销商在区域经销市场深耕细作，实现品牌战略目标的同时，实现自身的发展和盈利。二者都从汽车品牌发展过程中获益；但企业的逐利性会让二者又存在利益分歧。

过去，十几年的销量持续增长，让大多数的汽车品牌厂商和经销商之间，因为有了新车销售的持续增长，厂商和经销商保持了相对稳定的关系。其实，厂商和经销商的利益诉求是存在差异的。厂商希望经销商先款后货，在合作过程中希望经销商少提要求、多投资金、多搞市场推广、绝对配合厂家促销活动，绝对服从厂家的日常管理；而经销商则希望厂家多给政策、先货后款，独家经销，多投入促销资源，只销售有赚钱把握的车型。因此，经销商和厂商又是矛盾的利益主体。但这些矛盾，在过去持续的汽车销售增长面前，被掩盖在销售增长的表象之下，并未爆发。

在厂商和经销商的关系上，厂商处在强势地位的一方。经销商作为厂商授权的代理商和销售方，服从厂商的渠道和特许授权管理模式，处于弱势地位一方。过去，大多数经销商展开二手车业务的重要动力也就是厂商补贴返利，以及部分二手车置换带动新车销量的动力。在大部分经销商业务中，二手车都处于边缘化地带，极少数经销商把二手车作为核心业务对待。

现在，厂商和经销商的关系也产生了变化。经销商的核心诉求就是盈利，当目前汽车销量持续下滑、竞争加剧、经销商亏损逐步扩大，且一段时间没有相关的有效对策来扭转亏损局面时，部分品牌的经销商就出现了退网、转网、甚至维权等行为，特别是相对弱势的品牌经销商表现得更为明显。

未来，作为厂家，在考核管理经销商的同时，更要做前瞻性决定和支持行动，给予经销商赋能、运营指导和各方面支持，帮助经销商有效的解决问题、缓解矛盾，给予持续经营改善、服务改善，指导经销商提升盈利能力，帮助经销商从“卖车思维”转向“服务用户”思维，从“推销商品”的思维转变到“经营用户”的思维上来。

最终厂商厂商只能通过管理体系、服务体系、数字化体系来重构厂商和经销商的关系。摒弃过去传统的厂商和经销商的关系，建立彼此互信、共赢的合作关系，才能在未来更加激烈的市场中保持可持续发展的竞争力。厂商和经销商就是一个利益共同体，最终的品牌价值和服务，都是通过市场和消费者的购买汽车和购买服务的行为来反馈在汽车销量等数据上。因此，通过调整和创新厂商服务经销商的关系、建立更信任的沟通机制，通过数字化平台建立数字管理、运营、营销、服务体系，共同打造可信赖的消费者服务体系，提升服务水平，才能维护双方共同的价值和利益诉求。

（1）厂商与经销商就新车销售目标建立更完善的沟通协商机制。

（2）赋能经销商，重视经销商对厂家的评价，把经销商当做客户来服务。

（3）帮助经销商寻找新的利润增长点。

过去在厂商和经销商层面都处于边缘化的二手车业务，厂商应当通过赋能，指导、培训、运营，帮助经销商通过二手车、金融、保险等衍生业务，提升经销商的综合盈利能力和盈利水平。

因为赋能帮助经销商发展，其实就是在帮助厂商品牌发展，经销商有了可持续的经营，厂商才得以可持续发展。丰田、雷克萨斯等日系厂商在服务和赋能经销商层面，以及在厂商、经销商关系以及可持续发展方面的理念，相对做得更好，值得学习和借鉴。

门店数排名

豪华品牌

全国门店数

1

奥迪

500家左右

2

奔驰

500家左右

3

宝马

500家左右

4

凯迪拉克

200家左右

5

沃尔沃

200家左右

5

雷克萨斯

170家左右

（部分品牌门店数据）

在豪华品牌中，雷克萨斯的经销商运营情况可以说是最好的，在目前豪华品牌经销商网络中，盈利能力应该是仅次于奔驰的经销网络。

雷克萨斯的经销网络发展一直比较健康，目前雷克萨斯的经销商数量在170家左右，在经销商网点数量和覆盖面上与其它的豪华品牌是无法相比的。

从单店年销量数据来看，雷克萨斯的经销商是最高的，这与厂家的经营理念有较大的关系。所以，雷克萨斯一直在把合理的经销商投资收益，当做网络发展的重点，只有经销网络运营健康了，对品牌发展及品牌市场基础巩固才能提供持续动力。

而且在二手车和衍生业务发展方面，雷克萨斯也走在了前列。我们丰车管理团队前不久拜访广东省某二线城市雷克萨斯经销商为例，其能在车市整体下滑背景下，销量和盈利水平能节节攀升。从很多管理和服务的细节上，我们能感受到雷克萨斯服务体系的进一步打造，展厅里雷克萨斯认证二手车不仅仅与新车在一起，更是摆放在展厅里最显眼的位置上。不论是新车客户、二手车客户还是售后保养客户，都是同等对待。雷克萨斯厂商也是通过各种体系的打造，帮助经销商提升盈利能力，提升经销商的可持续发展的能力。

在供需层面，雷克萨斯一直保持着比较合理的供需平衡。去年以来，国内豪华市场波动较大，部分豪华品牌开启以降价换销量的模式，雷克萨斯品牌依然保持着稳定的价格体系。

通过新产品的投放、加强品牌营销以及精准的供需判断顶住压力，并在销量上一直保持较强的增长势头。保持供需的合理性，一方面能够在终端营销层面，可以对客户造成产品紧俏的形势，极大的利于终端销售；另一方面，合理的库存为经销商提供较好的资金周转速度，缓解资金压力，对经销商网络的健康发展起到较为积极的作用。

简而言之，要进行厂商与经销商关系的“重塑”。汽车厂商在考核管理经销商的同时，更要做前瞻性决定和支持行动，给予经销商赋能、运营指导和各方面支持，帮助经销商有效的解决问题、缓解矛盾，给予持续经营改善、服务改善，指导经销商提升盈利能力，帮助经销商从“卖车思维”转向“服务用户”思维，从“推销商品”的思维转变到“经营用户”的思维上来，

赋能经销商，重视经销商发展，帮助经销商提升服务水平，帮助经销商通过二手车、金融、保险等衍生服务来提升盈利能力，同时，借助于数字技术、科技手段来构建一个持续、稳健的发展之路。

在二手车方面，厂商在搭建“厂商品牌认证二手车”体系的同时，更多的是要重点考虑，品牌认证二手车如何真正在4S店落地。在这个层面，就意味着厂商要帮助4S店构建整体的二手车业务运营体系，包括认证体系标准，检测标准，库存管理，置换补贴，零售业务，批售渠道，金融、保险、延保等衍生业务，以及4S店的二手车培训体系、人才体系、客户服务体系、售后服务体系。

丰车在过去几年深耕二手车产业链，服务过众多知名汽车厂商，其中包括世界五百强企业。为他们提供包括二手车数字化解决方案、二手车认证体系、二手车战略咨询服务、二手车交易和营销方案、二手车置换补贴体系、经销商二手车培训体系等全方位的一站式服务体系搭建。帮助厂商构建具有宏观战略的二手车数字化解决方案，共建业务生态体系。

销售团队管理战略要点分析

1、目前二手车市场处于快速发展的第四阶段

相较于国外发达国家二手汽车发展，我国二手汽车市场发展历程起源较晚，中国的二手汽车市场是在社会主义的市场经济发展产生的，在市场化程度逐渐提高的环境下，显现出了超强的发展潜力。我国二手车市场的发展历程，大致上可划分为四个阶段：

2、二手车连锁经营模式发展势头猛烈

从我国政府出台的相关政策可以看出，鼓励有条件的大型企业集团发展连锁经营，建设经营场地、车辆检测和整备设施完善，服务流程统一规范的区域性品牌二手车卖场。

二手车连锁的经营模式很大程度上利用的是品牌效应来拓展市场，而二手车连锁这一新兴经营模式在中国的二手车市场中逐渐发热。目前，二手车连锁经营模式主要有直营式连锁、网络化连锁、特许连锁三种发展类型。

3、2020年二手车市场受到疫情影响较大

根据中国汽车工业协会数据，2012-2019年我国二手汽车交易量从呈现逐年递增趋势，2020年受到疫情冲击，二手车交易量有所下降，2020年我国二手车市场交易量为1434万辆，同比下降3.91%，2021年1-5月我国二手车市场交易量为690.73万辆，同比增长60.94%。

根据中国汽车工业协会数据，2012-2019年我国二手汽车交易额从呈现逐年递增趋势，2020年受到疫情冲击，二手车交易额有所下降，2020年我国二手车市场交易额为8888.4亿元，同比下降5%，2021年1-5月我国二手车市场交易额为4271.67亿元。

4、2026年二车市场规模或将突破1.6万亿元，前景广阔

2021年2月，商务部办公厅发布《关于印发商务领域促进汽车消费工作指引和部分地方经验做法的通知》，要求全面取消二手车限迁政策。除大气污染防治重点区域外，不得限制符合在用车排放标准的二手车迁入。同时，还就扩大新车消费、发展二手车消费、促进汽车更新消费、培育汽车后市场等方面给出具体建议，为进一步激活汽车产业、二手车市场，保证我国汽车产业稳健增长，提供了关键的产业政策操作指引。

与此同时，中国汽车流通协会在2021年1月初的统计显示，2020年，全国的二手车交易量为859万台，新车销售量为1928万台，二手车和新车的销售比例为0.4：1，二手车的交易比例是相对成熟的美国市场的1/6，因此我国二手车市场未来或将有较大的发展空间。

2012-2020年我国二手汽车市场交易额平均增速为17.55%，年复合增长率为16.41%，考虑到2020年疫情爆发对二手汽车市场的影响，前瞻预计在2026年，我国二手汽车市场规模将超过1.6万亿元，2021-2026年年复合增长率将达到11%。

5、市场进入以量取胜时代

自2003年汽车大量进入家庭以来，汽车在不断地更新换代，汽车厂商更是不遗余力地推陈出新，加之汽车在使用一段时间后出现机件性能下降、养护成本提高等，以上诸多因素都会促使用户更新在用车辆。近年来，我国经济高速发展，最先的“有车一族”现已进入购置第二辆车或更换新车的阶段，即第一次购车的消费者和希望淘汰当前用车，实现二次购买的消费者集中“扎堆”。换代消费旺盛，形成了巨大的二手汽车卖方和买方市场，并且还在不断扩大，市场发展前景广阔。

未来我国二手汽车市场总体或将进入以量取胜的时代，二手汽车经营与交易方式也会呈现多元化趋势，向上交易平台或将成为市场发展新希望

—— 以上数据参考前瞻产业研究院《中国二手汽车行业市场需求洞察报告》

销售团队管理战略要点分析

　销售团队管理战略与规划是企业的战略伙伴，对企业具有深远的价值，其特点包括不可替代性、可发展性、整合性、系统性和竞争性，必须与企业整体战略和发展战略相匹配，同时还要注意其实施。

　一、销售团队管理战略与规划的实质

　1、销售团队管理战略与规划的内涵

　传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售?人事?定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的?人?尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的?反应者?转变为企业战略的?制定者?和?执行者?，最终成为企业战略的?贡献者?。

　2、销售团队管理战略与规划的特点

　(1)不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

　(2)可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的'投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

　(3)整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

　(4)系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段?招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

　(5)竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯?技术?性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

　二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

　企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择;一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人

　力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

　如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化;企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队;为稳定优秀员工，实行内部晋升制度;实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大;为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

　如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力;薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力;实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

　如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

　三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

　1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

　企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制;具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统;薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面;绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

　2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

　采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此;对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核;薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

　如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

　3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

　采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准;对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用;薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益;销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

　四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

　1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

　销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息;预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测;实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

　2、销售团队管理战略与规划的实施

　销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等;销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评;心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等;管理诊断，包括工作满意感调查等;职务分析;其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。