二手车销售管理工资制度,二手车销售工资是怎么算的

1.卖二手车底薪给3000靠谱吗

2.二手车管理制度

3.汽车4s店绩效考核方案

4.二手车采购一般工资怎么算

在当今社会，随着汽车产业的快速发展和人们对于二手车市场的需求不断增长，二手车评估师这一职业也逐渐受到了人们的关注。那么，作为一名二手车评估师，他们的待遇究竟如何呢

首先，从薪资方面来看，二手车评估师的薪资水平相对较高。根据不同的地区、经验和技能水平，二手车评估师的月薪一般在5000元至15000元之间。当然，对于一些经验丰富、技术过硬的评估师来说，薪资水平可能会更高。此外，许多二手车评估师还可以通过提供增值服务或者与车商合作等方式获得额外的收入。

其次，二手车评估师的工作相对稳定。由于汽车市场的持续发展，二手车交易市场的需求也在不断增长，因此，二手车评估师的就业前景较好。同时，这一职业对于个人的技能和经验要求较高，一旦掌握了一定的专业技能，就具备了较高的竞争力，不容易被市场淘汰。

再者，二手车评估师的工作环境较为舒适。相较于其他行业，二手车评估师的工作场所主要集中在室内的汽车检测站或者汽车维修厂等地方，工作环境相对较为干净、整洁。此外，评估师在工作过程中可以接触到各种品牌、型号的汽车，对于喜欢汽车的人来说，这无疑是一份充满乐趣的职业。

然而，二手车评估师的工作也存在一定的压力。由于二手车市场竞争激烈，评估师需要不断提高自己的业务水平和服务质量，以满足客户的需求。此外，评估师在工作过程中还需要面对各种复杂的人际关系和法律问题，这也给他们带来了一定的心理压力。

总之，二手车评估师作为一项新兴的职业，其待遇相对较好，工作稳定且具有挑战性。对于那些热爱汽车、具备专业技能的人来说，成为一名二手车评估师无疑是一个不错的选择。

卖二手车底薪给3000靠谱吗

二手车在国内已经有着几十年的发展历史，从最初的小打小闹毫无规范可言到现在的有规有矩规模庞大，二手车这个行业的发展潜力相信大家都心里有数，从前些年瓜子、优信以及人人车发动的广告大战来看，可见众多的资本大鳄也对这个行业充满信息，在这种情况下有不少人在问做二手车销售员赚不赚钱？一个月能挣多少钱？看样子是打算转行进入二手车行业，下面咱们还是来详细说说这两个问题的答案吧！

做二手车销售员赚不赚钱

二手车销售和新车销售其实差不多，赚钱的人肯定有，但吃底薪的人可能会更多，而且相对来说二手车的成交难度在一定程度上要高于新车，因为新车都是明码标价，能谈的就是优惠多少，赠送那些东西或者服务；而二手车则不一样，有着一车一况一价位的特殊情况，再加上以前二手车市场并不规范，留下了太多的负面信息，导致很多消费者天生就戴着有色眼镜来看待二手车销售，所以我说卖二手车比卖新车难多了，甚至我敢大胆断定，绝大部分人都不适合做二手车销售。

二手车销售一个月能挣多少钱

销售本就是一个收入极其不稳定的工作岗位，就拿二手车销售来说，月收入超过两万的我也有见过，连续几个月拿底薪的人更是见过不少，非常符合我们常说的28定律，有80%的人只能勉强维持生活，剩下来的20%绝大部分也只是相对来说好一点，真正拿高薪的人其实压根就没有几个，所以不要觉得销售能磨练一个人的意志，在很多情况下它更加容易打击到你的自信心，最关键的是拿高薪那批人里面并不包含你。

与其纠结于二手车销售能不能干，还不如多考虑一下二手车评估师这个职业，因为它属于技术工种，只需要掌握专业的二手车评估技能，然后考取一本全国工商联汽车经销商商会的证书做敲门砖就行，最重要的是收入非常稳定且很高，北京、深圳这种城市都是一万起步，二、三线城市也能拿到7千以上，而且由于目前人才稀缺的原因，公司企业都抢着要，一点都不用担心找不到工作。

选择二手车行业肯定没有错，因为它在未来很长一段时间里，都会保持着稳步上涨的姿态，进入这个行业之后的发展机会肯定不会少，但一定要根据自身情况来抉择到底是去从事哪个职业！

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

二手车管理制度

卖二手车底薪给3000靠谱，二手车销售主要赚的是提成和绩效，底薪是影响不大的。

一般来说不论是二手车销售，还是其他岗位的销售，主要的收入都来自于业绩的提成，卖的越多，工资越高，底薪可能交税都不够，所以不用过多在意底薪。

汽车4s店绩效考核方案

这其实就是一个集团管控的问题，下面是集团管控的一些定律（白氏定律），是集团管控第一专家华彩咨询总裁白万纲发现的。

定律一：一个企业的集团公司管控制度取决于该国战略取向。

发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度（指通过军事和核威慑获得战略主动性，通过金融工程巩固竞争优势，通过知识产权和产业标准等有利于先发优势发挥的一系列实施手段，构筑其在全球的政治，经济统治地位的一套制度），事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。

定律二：国际企业间的竞争的终极是集团公司管控的竞争

从国家，产业，各种组织等角度，同时发生着集团公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争

定律三：集团公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。

不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。

定律四：集团公司管控体系会持续的变得更复杂。

一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。

定律五：缺乏控制和非体系性的“集团公司的管理和协调”，不可能解决集团公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理＋控制，必须形成一套制度。

定律六：集团公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。

对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。

定律七：两层级的集团公司管控会多种模式混用，而多层级的集团公司中，越往下走，集团公司管控的模式越应该单一；

在多层级的管控结构下，下层的业务执行单位需要一套简化的、可复制的机制

定律八：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。

目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，而不能像把握命运一样从根本上把握公司产业组合按规律和预设完成，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。

定律九：集团公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。

很多集团公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。

定律十：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。

一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个很整体的规划，虽然实施中有动态调整，但它的完整，系统性不可能会从局部中组合而出，它必须是个清晰，自觉的思考的产物。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。

定律十一：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；

虽然它也会注册为一个公司，但本质上总部是董事会的延伸，是一个扩大的董事会

定律十二：母公司的职能定位上应该80％管控＋20％服务；

母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务

定律十三：母公司在集团公司管控中的起着“孵化器“作用；

母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。

定律十四：集团公司管控中，边缘功能比核心功能更重要；

边缘功能可以解决集团公司的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。

定律十五：母公司本身管控的黏连性质,可以促进整个公司的产业整合；

母公司在社会上拥有众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。母公司旗下的产业因母公司的黏连效应可以获得高回报。越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高，也越发适应集团公司型管控。

定律十六：企业内部集团公司之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的；

内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点，加以分析，设计一套交易链体系。外部交易内部化的集团可以发挥集团优势，如：内部投融资、知识分享等。这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。

定律十七：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。

创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略，比如通用电气的6SIGMA，本质上是提升各个公司的运作基准，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略还需横向组织，横向流程，横向制度的支撑。

定律十八：母公司管控可以加大子公司的战略强度；

通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。

定律十九：低利润的子公司不能放到集团公司的产业组合中来；

集团公司管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于行业的平均利润率，那么一个单体公司更有可能把该公司操作好，而相比之下一个集团公司的竞争力会偏弱，所以集团型公司相比单体公司更有必要考虑放弃该子公司。

二手车采购一般工资怎么算

　绩效考核方案是以调动公司各岗位员工的积极性为最终目的 ，分享了汽车4s店绩效的考核方案给大家，希望大家可以参考一下!

　 1 目的

　本制度的目的为：

　实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；

　通过持续沟通，不断改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；

　发展员工核心胜任能力，提升员工满意度和工作成就感，营造“共创价值”的企业文化；

　通过不断反馈和持续改进，健全组织自我完善的内部机制。

　 2 用途

　本制度将用于： ?工作反馈 ?薪酬管理 ?职位调整 ?工作改进 ?员工发展

　 3 适用人员范围

　（1）创利部门员工：服务站（除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理）；销售部（除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待）；vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。

　（2）职能部门员工：公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工；销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待；服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理；vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。

　注：在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。

　 4 原则

　(1)一致性：一段连续时间内，评估的内容和标准具有一致性；

　(2)客观性：反映员工实际工作表现；

　(3)公平性：对同一岗位的员工使用相同的考评标准； (4)公开性：考评结果向员工沟通并获得认可

　 5 实施

　5.1 流程

　5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工

　作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标（KPI）,确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》（附件2），再由直接经理及隔级上级经理审核，三方签字后报人力资源部备案；绩效目标应在三到八个之间为宜，并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded)，作到具体，可衡量，可达到，实际和有时间限制的。

　5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效;

　5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标，征求与员工相关人员/部门意见，对员工进行评估；

　5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈，将结果反馈给员工，双方签字认可； 5.1.5 员工，直接经理，直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核，签字存档；

　5.1.6 人力资源部分析总结评估情况，提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门，作为持续改进绩效管理实施情况的参考。

　5.2 角色与分工

　绩效管理过程中员工，直接经理，更上层经理，人力资源部各自的角色与分工如下：

　(1)员工须理解绩效管理政策及流程，并对个人绩效负责；

　(2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者，在过程中对员工不断指导并给予及时反馈；

　(3)更上层经理监督考评质量，及时纠正偏差；

　(4)人力资源部为考评者提供培训，协调和监督考评流程，确保考评相对公正、客观。

　5.3 评估内容

　（1）创利部门

　财务指标：年底设定的来年相关指标（包括目标和成本费用），层层分解到月； ?客户/市场：外部客户满意度；

　关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向； ?学习/成长: 培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。

　（2）职能部门

　工作目标：根据部门年度目标，制订每个岗位的季度月度工作目标；

　客户满意度：内部客户满意度；关键考核指标（KPI）：该岗位的关键工作，以结果为导向；

　工作纪律: 工作态度、考勤、仪容规范等。

　注：主要考核评估内容为以上四大项，另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估内容。

　5.4 评估方法

　目标管理（MBO）和关键考核指标（KPI）相结合。 5.5 分值及阵态分布

　杰出（A）：被评估总人数的5% 120130分： 杰出 优秀

　（B）：被评估总人数的20% 105120分： 优秀 良好

　（C）：被评估总人数的60% 90105分： 良好 待改进

　（D）：被评估总人数的'10% 7090分： 待改进 不胜任

　（E）：被评估总人数的5% ≤70： 不胜任

　5.6 评估基数

　（1）创利部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额；

　（2）职能部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%；

　（3）部门经理的绩效考核工资基数为全额工资的50%，其中行政部经理、人力资源部经理、客户服务部经理绩效考核工资基数为全额工资的30%。

　5.7 评估周期

　评估周期为每月一次，每月17日进行上月评估（遇周六日顺延），7号（遇周六日顺延）17：30之前提交考核表至人力资源部，延误责任人罚款500元/每日。

　绩效考核责任人为数据来源提供人，包括人力资源部专员、行政部经理、客服部经理、财务部经理、各部门经理（或主管），具体时间安排如下。 1、每月2日17：30之前行政部经理打分完毕提交至人力资源部 2、每月3日17：30之前人力资源专员打分完毕提交至人力资源部 3、每月4日17：30之前各部门经理打分完毕提交至人力资源部 4、每月5日17：30之前客服经理打分完毕提交至人力资源部 5、每月7日17：30之前财务部经理打分完毕提交至人力资源部 季度、年度评估得分为各月评估得分的平均分。

　5.8 绩效评估结果的应用

　年度评估成绩为B级及以上员工可获得年终加薪机会，连续三次月度A级获

　得者将获得当年优秀员工奖或者奖励旅游；

　年度评估成绩为C者在年终调薪，晋升方面优先考虑；

　连续两个月评估成绩为D者，其直线经理应帮助其立即制定改进计划，改进

　期为两个月。如改进期评估成绩仍为D者，将由人力资源部出具严重警告信，第五个月评估成绩仍为D者，自动办理离职；

　连续两个月E级获得者，其直线经理应出具严重警告信。如该员工一月改进

　期内绩效仍然为E级获得者，自动办理离职。 5.9 绩效工资

　每月根据绩效得分将绩效工资与当月基本工资一并发放。

　 6 员工申述制度

　员工如对绩效评估过程及结果有任何异议，可与直接上级协商解决。如问题仍未得到解决, 可以书面形式向更高层经理反映，或征求人力资源部意见。

　 7 实施日期

　本制度自颁布之日起实行。

　 8 解释权及调整

　本制度的解释权属于人力资源部，制度调整须经公司总经理批准方可生效。

　绩效规划

　1、设定工作目标 结果应用绩效执行

　2.计划跟进与调整

　3.过程辅导与激励

一般是按基本工资加绩效工资计算。

采购应届生的薪资区间4500-6000元，平均薪资5500，区间占比43.5%。刚毕业的小编才2000元还不包吃包住的。

1-3年的采购人员薪资区间4500-6500元，平均薪资5800元。区间占比达41%。可能处于一线城市的小伙伴就开始说了，假的吧，工资怎么就那么一点点！由于国内经济发展的差距确实就是这么多，真是几家欢喜几家愁。

3-5年的采购人员薪资区间6000-8000元，平均薪资7900元。区间所占比30.4%。某些岗位辛辛苦苦上了12小时还达不到采购的最低工资。

5-10年的采购薪资区间10000-15000元，平均薪资13900元，区间占比25.9%。采购大佬，带带我吧，月入过万可是我一生的梦想与追求！

10年以上的采购人员薪资20000-30000元，平均薪资25400元，区间占比35%。什么都不说了，辞职去干采购吧，熬夜要熬到10年以上。

学历划分

中专学历的采购薪资区间4500-6000元，平均薪资5300元，区间占比50.6%。而小学毕业的我还在为2000元的工资奋斗呢，不说了，老板又喊我搬砖了！

大专学历的采购员薪资区间6000-8000元，平均薪资6600元。什么，大专学历都能抵3-5年的工作经验了，要是再工作几年，不得开飞机上班嘛！

本科学历的采购人员7000-12000元，平均薪资10400元。

研究生学历的采购人员10000-20000元，平均薪资15600元。啥也不说了。

当然，按照学历划分的工资不代表起始的工作年限，大多数是根据人员的现有工资进行学历划分的。但学历越高薪资越高水平相对也比较高。